河南商报记者张高峰孙科张恒陈朋冲/文
河南商报记者邓万里/图
今年国庆节前夕，郑州市公共交通集团有限公司揭牌，那个“公交总公司”的时代一去不返；再往前数月，5月底时，郑州热力集团有限公司，也悄然揭牌。
郑州公交
郑州人突然发现，自己打了几十年交道的窗口单位，“一夜之间”改名了。
这些民生企业改名的背后，意味着什么？
郑东新区多了家商都路热源厂
11月初的郑州，行道树上挂满金*，早晚已经很冷了。在这个典型的北方城市，每年的11月15日，是热力供暖的开始，冬天眼看就要来了。
距离供暖日还剩半个月时间，郑州热力集团有限公司上下，进入最紧张的冲刺阶段。
少为人知的是，今年7、8月的盛夏时节，在一年最热的那个时间里，挂牌“集团”后的郑州热力，干了一件热火朝天的大事。
郑州供热隔压站
计划给郑东新区近万平方米用户送温暖的商都路热源厂，于8月25日土建正式开工，此时距离该项目决策“上马”，仅仅1个多月时间。
对于刚刚改制不久的郑州热力集团来说，这算得上一次“考验”。
改制前，公司的重大项目决策相对简单；改制后，重大项目要上*委会、董事会、经理办公会，还有监事会来监督，环节多了，好推动吗？
这也是很多人的疑问：从厂长经理负责制变为公司制法人治理机制，企业一下子能适应不？
郑州热力集团有限公司企划处处长郭峻晖，向河南商报记者详细回顾了这次重大项目上马背后的决策效率：
公司*委会——“把方向、管大局、保落实”；
董事会——迅速研究决策，将项目列入年度投资计划；
监事会——参与决策全过程，对项目风险进行监督评价；
经理办公会——立即对任务进行分解落实，确定实施主体。
这是典型的现代企业运行流程，“大有好处”。郭峻晖对此感受深刻：改制后，各环节职责不同、决策规范、推进高效，风险管控到位，能集中力量办大事。
“已经非改不可了”
郑州国有企业改革正在按下快进键。
今年9月26日，郑州市公共交通集团有限公司正式揭牌。
这场改制静悄悄的，并未在郑州百万市民间掀起多大波澜，但对于规模超过人的郑州公交人，无疑是一次心理震动。
郑州公交
人事制度改革首当其冲。干部能上能下，公开平等、择优选聘，将成为该企业干部选用机制的基本特征。可以想见，更多人攥紧拳头铆足劲儿，跃跃欲试，“活力将一下被激发”。
好处远不止于此。改制10年的郑州自来水投资控股有限公司，向河南商报记者展示了一个难得的观察样本。
早在年12月，同样和郑州市民生活息息相关的郑州自来水投资控股有限公司，由全民所有制企业改建为国有独资的有限责任公司。
“减负”成为这场改制的关键词之一。10年之间，职工家属区、办公区“三供一业”实现了改造分离移交；职工家属区暖气、自来水、用电，完成了一户一表改造；公司物业管理，完成了剥离移交……
“剥离企业办社会职能，是河南近些年国企改革的一大成效。”河南大学经济学院名誉院长、中原经济发展研究院首席专家耿明斋认为，这个变化非常明显，“以往一直没能解决的问题，最近几年加大力度后基本解决了。”
此外，耿明斋认为，国资和民资的混合所有制改革，已经比较普遍地推开。
而“混改”的前提，是国资、民资作为市场主体的对等。通俗来讲，全民所有制企业虽属国企范畴，但不存在股东，只有*府主管机构，这种局面与《中华人民共和国公司法》要求相左，无法适应现代企业发展需要，无从广泛参与市场竞争。
“已经非改不可了。”郭峻晖坦言，市场经济日益发达的今天，原有的机制体制已经成为郑州热力迈上新平台的限制和束缚了，“外部*策指导我们改，内在动因促使我们改，未来预期引领我们改。”
比如，在某些重点领域需要对外合作时，旧的工厂制使郑州热力无法以规范的市场主体身份来实施；
再比如，在一个新的领域投资时，如果作为集团化企业，往往能够吸引到更好的资本，在市场上也更加游刃有余，但作为工厂制企业，郑州热力却“长袖难舞”；
这几年，郑州热力在清洁供热、智慧供热等领域一直在加大科技创新投入，但更多以企业的具体业务部门为实施主体，对科技成果的孵化、培育和转化还不到位，对资本市场的吸引力十分有限。
郑州供热隔压站
郭峻辉介绍，改制为企业集团后，很多瓶颈问题会迎刃而解，“这些都是我们以前想做却没有完全做到的。”
“压缩20%—30%的机关人员充实生产一线”
“鼓励各个企业大胆试、大胆闯。”10月12日，在国务院*策例行吹风会上，国务院国资委副主任翁杰明介绍《国企改革三年行动方案（—年）》时说。
“都知道现在就要改，早改比晚改好。”
河南省*府国资委一相关人士这样解读当下国企改革的内在动力。
目前，我省最新的国企改革三年行动方案还未正式发布，但事实上，很多国企早已“闻风而动”，不少改革走在了行动方案的前面。
可以预见的是，新一轮国企改革在“去行*化”方面，仍旧会大刀阔斧、稳步推进。
在河南省社科院工业经济所产业经济室主任、助理研究员杨梦洁看来，目前在很多国有企业，“*企分开、*资分开”这一原则尚未完全落实。
一些国企主要领导层，往往还兼有行*级别；一些国企负责人经常走马换将，任职的不连续性，导致很多决策也容易不可持续，或者将矛盾问题不断累加以至于最后难以解决。
上述省国资委人士透露，目前，在省管竞争类企业，已经开展“总部机关化、职级行*化”问题专项治理工作，力图从“*府型管理、行*化运作”，向“企业型管理、市场化运作”转变。
另外，国企的总部机关要进一步“瘦身”，有的企业机关可能要压缩20%—30%的机关人员充实生产一线，使机关小型化，层级扁平化，目前省管竞争类国企已经普遍实施了，其他类型的企业也会逐渐推开。
最难的是人事体制改革
“总经理年薪标准为80万元，销售、生产副总经理及总工程师年薪标准为65万元，采购、行*副总经理及财务负责人年薪标准为50万元，年薪按照契约化协议兑现……”
在河南能源化工集团有限公司官方网站的“人才需要”板块，这样的招聘信息不胜枚举。
“即便之前是总经理等领导岗位，也可以重新参加招聘，转换身份，该拿多少钱就给多少钱，当然，考核不合格还要解聘。”省*府国资委一相关人士这样解读职业经理人制度。
引入“职业经理人制度”，打破铁饭碗，是国企改革的一块硬骨头，也是国企人事体制改革的核心所在，“我省一些新的大型国企，从开始组建就实行职业经理人制度，总裁不进入行*级别，不纳入体制内管理，更加市场化。”耿明斋介绍。
省*府国资委相关人士表示，国企要进一步提升影响力、竞争力，关键在人，人事体制改革是核心，也最难，同时也是必须要做的。另外还有薪酬制度、分配改革，如何发挥薪酬的激励机制，让能干活的人拿合适的薪酬等，都要真正解决。
“国企改革走到现在，能改的、相对容易改的都改完了，现在回过头去，怎么把上述这些‘硬骨头’给‘啃下’，最应该